1. 我是从事食品行业的,定位主张“聚焦”,是否意味着我只能做一种产品,甚至一款产品?如何理解“聚焦”?

“聚焦”不是单品战略,不是主张只做一款产品。正确策略是:相对聚焦,单一品类,适度多样。

“相对聚焦”是指相对于你的竞争对手是不是“聚焦”。若竞争对手品牌产品线长,品类较多,你可以采取相反的策略——做少,“聚焦”成为专家品牌更有胜算。

“单一品类”即一个品牌不能代表两个品类,若做多个品类,并且有机会,可以采用多品牌战略。

“适度多样”是指要有代表品项,并且保留或者开发利润率高,现金流大,有发展潜力的产品,构成完整的产品阵营。比如:麦当劳代表品项是汉堡,利润产品是可乐。

2. 问:我做的是物流项目,想要模仿顺丰,打造“快”的特性,您觉得可行吗?

“快”的特性山头已经被巨头顺丰占领心智了,换一个吧!不要与领导者抢占一个特性,没有机会的!大部分跟风产品的销售都不理想,从心智中再找一个空位,看看还有什么重要特性没有被占领,找准一个特性,聚焦打透。

3. 问:老师,您在课程中提到“品牌的目标是代言品类”,这一点我很认同,但是对于一些行业来讲,已经出现了这样的品牌,是不是其他品牌就没有机会了呢?

首先,企业不要盲目地把目标当作战略,应该借助一些方法和工具来达到目标,差异化就是一个有效的方法,也就是我们说的找到一个自己与竞争对手的与众不同之处,这个不同还要有足够充分的购买理由。

那么如何来寻找差异化呢?比如,当领导品牌做延伸、盲目追求大而全时,你可以聚焦,选择一个点聚焦资源打透,做专做精,让品牌先进入消费者的大脑,当认知形成,加上充分的购买理由,品牌认购也就更容易实现。

4. 品牌定位是长期不变的吗?如果要改变,是否意味着以前的投入就浪费了?

品牌“定位”来源于竞争环境,如果竞争环境变了,“定位”也需要随着竞争改变而进行“重新定位”。但新的“定位”并不是对前期品牌积累的“认知”进行完全颠覆,灌输相反的“认知”,而是继承和发展,进行战略升级。

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