欧派以“橱柜”起家,后延伸到“全屋定制”,8年后升级到“大家居”,现转型为“家居一体化服务商”,年销售130亿,坐实了行业把交椅,延伸这么多业务,欧派还专注吗?

海底捞,做“火锅”起家,后整合上下游产业链,在店面装修、底料制造、食材供应、外卖配送、餐饮培训、金融等板块分别成立公司对外服务,海底捞战略是否已偏离不再聚焦了?

阿里巴巴,从做电商起家,后面在物流、金融、大数据等方面打造商业生态链,进入非电商领域的陌生市场,阿里巴巴是不是犯了盲目多元化的错误?

以上企业都是行业优秀的头部企业,当前非常成功,行业追随者都在模仿,但为什么大多都失败了呢?

到底他们做对了什么?他们又做错了什么?

这就是我们今天要谈的核心内容,也就是战略的几个关键性步骤!

为什么会有战略?

成都定位公司

因为不满意!不满意企业当前的现状与未来所期望结果之间的差距,所以才激发了战略。

战略是站在未来看现在,好比站在山顶看山下,该选择哪一条路通往山顶才会更快更省的到达山顶,这就涉及到方向,路径与节奏的合理与选择。

回到山脚,回到当前企业状况,更懂企业的战略定位专家刘仰东分析到要回答四个问题:

1、 我是谁?

2、 在哪里?

3、 去哪里?

4、 如何去?

个问题:我是谁?对于客户来说,你是谁?解决什么痛点?提供何种独特的差异化价值?对于企业来说,你的使命与愿景是什么?企业要做到三个代表:代表先进的生产力,代表先进的文化,代表客户的利益。

第二个问题:在哪里?这里有三个重要考量因素:行业属性,行业地位与产业状况。

所属行业是一个什么性质,是天然集中型,天然分散型,还是分集并存型?

1、 如果是集中型行业,就会偏资源型,某种意义上来说属于半垄断性行业,如能源化工,金融等。这是牌照生意,企业不需要做战略,拿到牌照执行好就是了。

2、 如果属于天然分散型行业,由于供应方案及客户需求的多样性,加上实现经济规模的手段有限,导致行业分散,比如餐饮,服装等,这时企业的战略可能偏向小而美,成为某个品类市场的领先者,比如海底捞火锅,西贝莜面村西北菜,老乡鸡中式快餐,乡村基川式快餐,烤匠烤鱼,九牧王西裤等等,这种大行业小企业的特性,适合打造品类战略。

3、 如果是散集并存的行业,也就是行业先分散,随着行业不断地竞争会逐步走向集中,终前两位胜出占据市场40%以上的份额,比如家电,家具、手机、电子、汽车等行业,几乎绝大多数企业都在这个阵营,典型的数一数二战略,要么成为头部企业,要么被淘汰。未来要生存就要提前细分,洞察行业分化的趋势,找到一个让自己有机会成为的品类,切入进去,成为小而美的企业。比如家电行业三分天下,但九阳豆浆机,先锋取暖器、格兰仕微波炉、安吉尔净水器,老板油烟机等依然活得不错。

当然,除了考虑行业属性,还要考虑行业现状及品牌的心智份额,这个行业是发展初期的红利期还是成熟的红海期,哪些是直接竞争对手,哪些是间接竞争对手,哪些是潜在竞争对手,包括上下游的议价能力怎么样等都是要考虑的因素,这对于企业的战略所行使的手段完全不同。

第三个问题:去哪里?

如何成为?如何寻找企业大的战略机会点与山头,如何避开竞争,占领市场代言品类,这是战略定位的核心关键。05年的东阿阿胶作为补血产品,赛道太小,一年几个亿,后重新定位为“滋补”,进入到滋补大健康千亿赛道,如今年销量高达70亿,利润20多亿。

去哪里涉及到战略目标,目标要分短中长期规划(一般至少3年),把目标分成若干个单元,把总目标与单元目标组合。基于总目标如何来做机会点的业务设计,利润模式,业务范围,创新要点,战略控制点等非常重要。通过化整为零,积小胜为大胜,寻求整体战略目标的达成。

第四个问题:怎么去?

这就涉及到战略的三个关键点:方向,路径与节奏。这是一个完整的战略管理过程,具体不赘述。

西南定位专家刘仰东认为,战略有个大特点:不确定性

不确定性受内外政治(如中美贸易),经济发展(如产业转型),客户需求(如个性崛起)、技术进步(如5G技术)、竞争环境(如跨界竞争),自身长处(行业地位),社会变化(如国潮文化)等因素影响,增加了战略的复杂性,这种复杂性从时间到空间,形成了战略的时空性。也就是说,每个企业所处的时间与空间不同,其战略目标与竞争策略完全不同。假如把企业视为一个在时空运动的物体,则企业会随着外在的变化从一个时空运动到下一个时空,为确保下一个时空会更好,需要清晰的战略定位。

企业如何做定位

任何一个企业都有生命周期,只是长短的问题。而一个优秀的企业,会有企业大生命周期,归纳下来分成四期四关键:定位、聚焦、扩张、重新定位。

一、初创期;定位。

一个企业在初创期,有着较强的产品力,往往依赖企业家敏锐的眼光与洞察,这是创业的基础。初期资源非常紧缺,渠道、团队与客户等都比较弱小,要减少试错或浪费的资金,所以初创期一个精准的差异化定位显得极其关键,定位可以找到企业发展佳的路径,低成本让客户快速识别并选择你,节约资源,高效产出,力出一孔,会大大提高企业的生存能力与竞争力。

二、成长期;聚焦。

当企业过了初创期,转向进入成长期,开始具备了一定的规模与地位,进入爬坡阶段,很多企业往往这时开始发热,贪大求全,急于求成,结果精力分散,得不偿失,反而失去了好的登顶机会。

成长阶段的企业重要的事情是什么?高度聚焦!在定位的引领下战略方向不偏移,要有定力,这时往往让企业不做什么比让企业做什么更重要。

成长期的企业犹如进入了高速路,动量很大,但车也很多,行业开始洗牌进入了赛车模式,掌握好方向盘很关键。企业这时要防止坡顶效应,要抓住时间窗口饱和攻击,扩大心智份额,快速进入头部位置,成为品类代名词。并开始构建优秀的管理能力与稳健的体系,为进入下一个阶段打下良好基础。

三、发展期;扩张。

随着市场的竞争,走在正确方向的企业成为了头部企业,销量到了天花板。有了成长期所塑造的管理能力与稳健体系,企业为求突破需寻求扩张:即新的业务增长点,这里有三个扩张维度:

1、 客户的扩张。

可以是增加C端或增加B端。比如家居行业有些以前做C端的,后来增加拎包入住,做房地产B端。

也可以扩大品类的需求与场景。比如农夫山泉,以前只是解渴场景,当解渴的市场到达天花板后,开始寻求新的场景消费,于是进入了餐饮店,煮茶做饭等等,通过多场景来增加消费,迅速提升了销量。此外还有王老吉,以前是吃辣场景,后来为拓展品类需求,转向商务接待,亲朋汇聚,甚至农村走亲访友的年节礼品等,极大地扩宽了客户的场景需求。

2、市场的扩张。

以前可能专注于某个市场或城市,现在全国二三四级市场都有,甚至国外也有。

2008年全球金融危机,华为选择用智力资源驱动增长,转向海外,先中东亚拉非,后欧美日逐步拓展,反而成就了今天全球领先的通讯设备服务商。

中式快餐连锁老乡鸡,在安徽市场饱和领先后开始进入湖北,江苏与上海等。

市场扩张有两个要点,一是原有的市场浓度足够且趋于饱和;二是市场要遵循势能原则,切记盲目乱跑。

3、产品的扩张。

比如前面说的东阿阿胶,东阿阿胶在阿胶块成为行业领导者后,2010年及时推出了复方阿胶浆,2015年又推出了桃花姬阿胶糕,效果不错。

此外还有海底捞,在主导川式火锅后(2019年200亿左右),基于火锅形成了上下游产业链的自然布局,旗下有火锅连锁,店面装修、底料制造、食材供应、外卖配送、餐饮培训、餐饮游戏、金融等服务公司,各自公司化运作,开放平台,向社会或同行提供服务,多业务的协同形成了海底捞较强的抗风险能力。

产品的扩张要注意几个关键点:

(1)遵循单一认知原则,不要造成认知混乱。比如东阿阿胶都是基于“阿胶滋补”认知才推出相邻产品的。云南白药,基于“药”的认知,后面推出的创可贴,儿童牙膏等也都比较成功。

(2)符合定位,不要违背定位。比如有一个家具企业,旗下初期做美式还不错,后来增加了一个中式家具品牌,结果造成认知冲突,失败了。此外还有格力做手机,也失败了。还有茅台啤酒,违背了白酒的认知,也失败了。这样的例子挺多。

四、 转型期;重新定位。

当企业实现了快速扩张后,所在的行业、产业、技术、客户及竞争也随之进入了一个新的时空,形成新的竞争格局。企业前三个时期在产品,市场与客户方面维度的扩张与交错,让企业的商业模式与对外认知开始变得复杂,这时企业就进入一个关键时期:转型期。转型期,企业必须再次重新定位,清楚自己是是什么?未来到哪里?怎么实现?

刘仰东剖析,大多时候,企业可能要进入到陌生领域,但如果没有清晰的定位,进入陌生领域是非常危险的,成功率很低。比如格力,当空调占据全球绝对的领导地位时,必须寻找新的增长点,所以董明珠选择了做手机与汽车,可惜都不成功。重庆力帆在摩托车到达瓶颈后,进入汽车领域,结果惨败。恒大地产,在确定了地产界的四驾马车地位后,进入水与粮油,结果亏损几十亿被迫低价打包出售,等等。

请问如何转型才能成功?!

尽量进入相邻市场!也就是在产品、渠道、客户及能力四个方面至少三项可复用的,这样失败的概率会大为降低。

实操定位专家刘仰东观点:寻找新业务尽量考虑业务的相邻程度,相邻程度越高,复用程度越高,转型的成功率越大,尽量基于主业去做商业的自然延伸。典型的案例是阿里巴巴,电商为其带来了巨大的流量,上面集合了数千万的企业品牌与店铺,这些交易如何保证?于是有了支付平台支付宝。卖完货需要送出去吧,于是有了物流菜鸟网络。数千万的商户带来了大量的现金流与资金需求,就有了金融业务蚂蚁金服。为了打造超级品牌日,推出了疯狂的“双11”,一天营业额2000多亿,为了保障交易不瘫痪及提前大数据预测,于是就有了云计算阿里云…..这些都是基于电商自然延伸出的相邻业务,相互协同,反而形成了企业战略强大的护城河。如果马云不这么做,客户的价值与体验一定会受到影响,也会影响到阿里巴巴全球的竞争力。

所以,虽然阿里巴巴的业务多元,但他的复用程度很高,因为物流、信息流与资金流是天然一体的,加上阿里巴巴的客户、渠道、能力几乎完全复用,唯独一项就是产品,通过后期的专业团队也补齐了,当然才有了阿里巴巴今天巨大的成功。

战略定位

同理,欧派家居也是如此。94年起家时聚焦橱柜,定位非常成功,后橱柜市场的渗透率越来越高,到达天花板后,开始了扩张之路,2008年顺势推出衣柜,因为衣柜当时的渗透率只有20%,行业增长巨大,于是欧派橱柜转入了“全屋定制”,叫“欧派全屋定制”。后随着市场的发展与一体化整体解决方案的需求,欧派以整体橱柜为主推出相邻业务,如卫浴、木门、墙饰壁纸、厨房电器、寝具等,于是由“全屋定制”转入了“大家居”行业。现在欧派是国内综合型的现代整体家居一体化服务供应商。

欧派成功了,为什么很多品牌同样战略路径却还没有成功?刘仰东指出,因为欧派开展的其他业务在渠道、能力及客户上几乎完全重叠,复用程度很高,且几大核心业务实现了小可行性经济规模,匹配欧派较强的管理能力与研发体系,正好能力(指管理体系、供应链、研发等)的复用又是决定企业转型是否成功的核心关键的要素(阿里巴巴与海底捞成功同样具备了这关键一环),而这一环对于行业对手来说通常较弱。正因如此,欧派一枝独秀,2019年销量高达130亿。

所以说,一个企业的发展要经过定位,聚焦,扩张到重新定位四个关键点,周而复始,通过战略管理形成了一个完整的企业大生命周期。

战略也如此,从战略洞察,战略制定,战略解码到战略执行,结合方向,路径与节奏,也形成了一个完整的战略大生命周期。

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