从4000元资金起家,到如今近400亿元的上市企业,成立38年的老板电器,始终专注厨电领域,并不断开拓新品类。近日,老板电器总裁任富佳在由里斯中国主办的《成为独角兽——中国制造品牌的突围之路》品类战略实践论坛上发表了演讲。演讲中,他分享了老板电器关于定位和品类战略的多年心得,并分享了关于老板电器未来发展的最新思考,以下为演讲全文整理。

   大家好,我是任富佳,今天我想从行业角度和企业角度与各位分享一下老板电器关于定位和品类战略的心得。2012年老板电器与里斯中国开始合作,合力打造老板吸油烟机品类,每年无论是销售的增长还是品类的增长,都取得了非常不错的成绩。

   这次我会分享两部分内容,第一部分是老板电器自从2012年与里斯中国合作以后关于品牌定位的心得。老板电器接触定位理论已经有近十年的时间了,对于定位理论我非常赞同,也希望有更多企业家能够熟知并运用定位理论;第二部分,我会分享关于近段时间对于老板电器未来发展的思考。

1、单品类领先

   首先,关于定位理论和品类战略,我想分享两条经验或者说是心得:

   第一条经验 如何把握好聚焦的度?

   我记得当初最早接触定位理论的一批企业中很多人遇到里斯和特劳特,认为他们的做法不是很简单吗?就是做减法。这也是我们最早的想法,但后来我们接触得越来越深,发现其实没有这么简单。

   首先我想与大家分享一下老板品牌走过的发展之路。每个企业或企业家以往成功或失败的经历,往往会对他现在所做的决策影响甚大。老板电器是一家怎样的企业呢?2018年是改革开放40周年,老板电器是在改革开放的同年,也就是1979年1月份成立的。直到1987、1988年前后,将近七八年的时间基本都在做代工厂。后来我们注册了一个品牌,就是老板品牌,开始做自己的第一个产品——中国第一代自主研发的吸油烟机。自从那时起,我们就走上了自主品牌和自主产品的营销之路,哪怕在海外市场,都没有再触碰OEM的业务。

   直到90年代初,我们自认为我们“天下无敌”了,于是做冰箱、洗衣机、DVD,甚至做过保健品,一大堆我们想都不敢想的事情那个时候都做过。危机点出现在了1996、1997年的时候,最大的危机就是当时的企业机制,那时乡镇企业的机制有一定优势,相对民营企业更靠谱,相对国有企业更灵活。但20世纪90年代,大量民营企业崛起,很多方面都比我们更有优势。当时我们进军了非常多元化的行业,导致主营业务的市场份额大幅下降。

   于是在1999年,我们砍掉了所有产品线,只保留吸油烟机产品。也正是由于1999年转制以后的聚焦,聚焦吸油烟机,让我们重新回到了中国厨电行业数一数二的品牌位置。到目前为止我们还是坚持做吸油烟机,但是光做吸油烟机还是不够的,因此我们在厨房电器做了适当的拓展。

   老板电器的成功经验就是聚焦,我们从骨子里认为聚焦能够给企业带来更好的发展。但是,是不是只聚焦吸油烟机?这对于我们而言困惑很大。2000、2001年的时候,老板电器不仅卖吸油烟机,还有灶具、烤箱等与油烟机配套的产品,我们认为这才是未来,中国的消费者和消费家庭会拥有越来越多的厨电产品。

   其次,与竞争对手相比我们已经足够聚焦了,如果我们比对手更加聚焦,这是不是意味着我们的成长空间比别人更小呢?当年,老板电器在与里斯中国合作的时候,我们内部出现的最大意见就是:聚焦会不会限制我们的发展?

   换句话说,也就是,如何把握聚焦的度?

   从认知基础来看,品类是心智角度的概念,不由行业或者企业决定,没有消费者会说“我要去买厨电”。消费者其实不清楚什么是厨电行业,消费者只会记住一个品类;品牌绑定品类,也就是传播与生意的区别。

   一个很典型的例子就是必胜客,必胜客的广告十有八九都在宣传它们的披萨,但这并不影响消费者去门店会购买意面、烤翅等其他品类。灶具消费也是如此,我们现在有超过50%的利润来自吸油烟机,但并不影响我们做其他生意。

   只要在这个品类之下,将消费者吸引到我们的终端,为消费者提供一体化解决方案的产品我们都有能力去做;我们的能力也证明了能够以吸油烟机带动灶具和其他厨电成套销售。但不是每个行业都能运用这一点,我们所处的行业有个前提就是竞争环境特别好,同行将所有资源全部集中在吸油烟机上面,吸油烟机成为了现在消费者最关心的厨电产品,我们也在不断强化吸油烟机在厨电产品品类中的重要性,所以才会有这个趋势,依靠这个产品再加上符合消费者一体化购买的形式才带动了其他产品的购买,但这并不适应所有行业。

   从竞争导向来看,聚焦是为了在相对狭窄的战场形成足够的兵力优势,以取得决定性胜利。在战略上,要以一打十,但在战术上,要以十打一。想要在有限的空间里取得决定性胜利的话,就必须聚焦,聚焦到拥有足够大的优势,至少要将战场或者战术战场的缺口撕开。品牌的竞争力不取决于自身规模,而取决于品类中的相对主导力。

   在今天,无论是中国市场还是全球市场,有非常多的大品牌,这些品牌可能有几百年的历史,但不一定代表全部,不一定代表它在未来的竞争中就会有非常大的竞争优势。我们是独特的、创新的品类加上差异化的品牌,足以与大品牌进行对抗。我认为,品牌并不在于大,而是在于强。

   老板电器的战略地位决定了要打破胶着的局面,就必须进一步聚焦在狭窄的战场。我们从当初的三强竞争,变成了如今的两强竞争。三强竞争的时候大家都没有这么大的野心,竞争格局也比较稳定,而现在两强竞争,双方都希望在短时间内在竞争优势上超越别人。

   从企业的历史角度来看,老板电器吸油烟机有较大优势,无论是内部还是外部都认可这一点,但我们的竞争对手提出高端化、全套化的概念,如果我们作为跟随者,我们的声量都不及人家,因此聚焦油烟机是我们不得不选择的战略。

   那时,我们做了一个很重要的选择,就是以吸油烟机为核心带动灶具成套销售。另一个重要选择是,在对外传播上绑定吸油烟机,传播老板吸油烟机,而非老板电器。

   “光环效应”的效果很明显,2012年的时候,老板吸油烟机就成为了销售量、额双冠,2013年拿下灶具冠军,2014年拿下消毒柜冠军,印证了这套逻辑,相当于拿下了头部资源、拿下了三个品类中最重要的,从而带动了其他两个品类。

   第二条经验 如何构建定位“护城河”?

   当2012年老板电器做完大吸力定位的时候,不到一年的时间,几乎所有大大小小的品牌,全部将广告语更新为“大吸力”,面对这样的情况,我们应该怎么做?怎样才能稳固大吸力的品牌护城河

   你将一个好的定位抛到了市场,过了一段时间,大家都看到了,认为你的这个定位非常成功,于是所有企业都在跟随,跟随完了之后大家都开始变得同质化了。这里要分享一句定位之父艾·里斯先生所说的一句话:“战术是一个能产生成果的切入点,战略是对竞争对手施加最大压力的配置方式。”

   我们从品牌定位或者说品牌聚焦走的第一步,只是战术,将战线撕开之后更重要的是集中所有资源到这个口子,将战线撕得更开。老板品牌的大吸力定位,不仅仅是一句广告语。我们将所有资源都倾注到了这个方向,形成了竞争壁垒,在保证大吸力成为行业和消费者共识的过程中,始终保持了品类的主导力,保证在消费者心中、在行业心中,老板才是大吸力真正的代表。

   老板电器在2008年已经做了17风量的吸油烟机,在这个基础上2012年与里斯开始合作,推出了第二代大吸力产品:四大标准,定义行业吸力技术。2014年重新定义了吸油烟机,我们加入了Roki系统,探索行业智能发展。2016年起消费者们看到的是第四代大吸力油烟机,“2倍风压、超大风量”。消费者可能记不清楚这些宣传语背后究竟是什么意思,但他们明白第一代到第四代是产品的不断沿袭。

   整个大吸力品类的份额在不断提升,右边是老板品牌占领整个大吸力油烟机的具体份额,随着每年参与的竞争对手的增加,老板的市场份额是不断下降的,但2017年依然保持了44.4%的比例。但因为整个大吸力品类份额在不断增加,因此老板电器整体的市场份额还在不断增加。

   2016年初有一件让我感到非常意外的事情,我们收到了一份国际数据机构给我们的报告。

   我们的吸油烟机在全球量、额都达到了第一。我们发现,非常幸运的一件事情是,只要拿下中国市场,你就有可能成为一家市值10亿美金的公司,只要拿下中国市场,你就有可能在全球排名前列。当然,我们也占据了一些天时地利人和的优势,中国市场非常巨大,而且中国市场的稳定增长也给我们带来了非常多的机会。

   同时,老板电器也在不断推动品类的分化。对于厨房电器而言,五六年前就有人质疑说,我们最大的问题就是国家推动了精装修的进程,对我们来说最大的风险是从2C的企业变成2B的企业。其实对我们而言有利有弊。利的一端是品牌知名度更高,弊的一端是我们的附加值消失了。那么如果以后的大部分市场都是2B的话,我们应该怎么办?那个时候,我们就在想自己是否能够提供独特的产品或服务,提升自身的溢价,而不是像以前那样卖一个产品。实际上,2B端确实很难做,对以后的风险也比较大。

   此外,我们一直在思考如何让吸油烟机的吸力能力变得更好。后来我们发现,从单品上已经没有办法解决这个问题了,单研究吸油烟机已经不足以提升大吸力吸油烟机的问题,于是我们研究整体的方案,开始研究如何解决供油烟道更好排烟的问题。

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